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書摘 3
在今天的市場裡，企業必須更彈性、靈活。它必須不斷適應新環境，並適時進行改變。從僵化的層級結構變成彈性、以顧客為導向的企業模式時，信任在此轉變過程中扮演不可忽視的角色。如果沒有堅強的互信基礎，業務流程最佳化、扁平層級、團隊工作、學習組織等企業中最主要的政策目標，都不可能達成。當人們能互信之時，企業才能轉型。
員工們了解，如果企業想繼續生存下去，就必須改變。員工不可能盲目到連企業營利與員工福利之間的衝突都感受不到。他們了解沒有百分之百的工作保障，也了解企業只是社會的一部分。那麼，為什麼他們經常站在反對公司的立場呢？如果員工覺得企業重整對他們只有壞處，如果他們是唯一的失敗者，如果他們認為公司不會照顧員工，他們怎麼會跟公司一起奮戰呢？相對地，如果員工覺得企業重整對他們也有好處，他們便會與公司一同打拚。管理階層必須讓員工覺得自己對此也有責任，而不只是單純地扮演適應者或受害者角色，還要讓他們覺得有歸屬感。他們必須讓員工知道，管理階層會為他們的福利著想，而不只是滿足金融市場的要求。如果員工知道管理階層處理利益衝突的問題時，不會盡把員工當犧牲品，他們就會信任經理人。有一位高級主管曾對我說：「員工必須先知道你多關心他們，才會想知道你到底懂多少。」
不過，信任在過去這段時間卻成了管理的大問題。由於持續的改變與各種變革行動，即使員工在企業工作幾十年了，他們還是不敢確定到底會不會受到尊敬。我們可以大膽假設，企業領導人最大的錯誤，在於認為一連串大動作之後──諸如辭退、重組和合併，信任還能自然而然地產生。這簡直太不切實際了！
為了更進一步了解問題，也許我們應該從另一個角度來觀察，亦即員工的冷漠與自私也會阻礙信任的發展。傳統資本主義區分企業層級為企業經營者與一般員工，而「上層」與「下層」的權力差異與利益衝突，都會壓迫「信任關係」的生存空間。
我們甚至可以看到一個現象：是「信任」在負責賣東西，例如食品零售業。我們知道，舒適的購物環境是爭取顧客的最佳利器，如果想讓普通顧客成為老主顧，就必須靠「信任程度」來維繫。只要有顧客對這個商家失望，就會影響到其他顧客。因此，許多商家都提供免費退換貨服務，以提高顧客的信任度。特別是汽車業和紡織業，顧客對於信任的要求越來越高。汽車業開始實施主動回話制度，公司相關業務人員會主動回撥電話給有問題的消費者。Delta
Lloyd 投資公司則推出一種「玻璃基金」（玻璃意指透明），每天在網路上公布基金資產變化的情況，該基金經理人戴爾許（Holger Dersch）認為「透明才能創造信任」，也才能贏得競爭優勢。
社會學家盧曼（Niklas Luhmann）認為信任就是「再次相見的定律」。當雙方有再次見面的可能性時，要打破信任關係就比較困難。換句話說，如果一開始就覺得不可能有再次見面的機會，便可能做出破壞信任關係的行為。在資訊社會中，所謂的「再次見面」就具有衍生意涵：買賣雙方在網路上碰面，顧客間也會在網路上大量交換資訊，信用破產幾乎很難在網路裡隱瞞。
企業必須在網路上公開回答顧客的問題，一旦引起顧客不滿，顧客透過網路揭發企業信用不良、號召其他顧客一起抵制的例子也屢見不鮮。這些都強迫企業必須積極進行結構性的調整。
顧客的信任也包括對於價格的信任。例如宜家家居（IKEA）就提供顧客競爭力第一的「價格-品質關係」。也因為顧客的信任，讓阿迪超市（ALDI）在兩天之內，賣出營業額超過兩千萬歐元的無品牌電腦。美國的沃爾瑪（Wal-Mart）則是聞名美國的「最低價」超市。這些企業成功地讓顧客相信，顧客絕對可以在他們店裡買到物美價廉的商品。
在這個同類商品差異越來越小的時代，決定顧客購買與否的關鍵就是「非物質性」的購買動機。想成為市場的先鋒者，就必須記住：企業賣的不是產品，而是信任。因此，品牌是最重要的，品牌就是如金石般的信任，這就是廣告業所說的「信任品牌」。它可以減少許多交易的複雜性，也可以幫助顧客在短時間決定是否相信這項產品。它也可以讓顧客在不透明的市場得到所需資訊，並在日趨氾濫的商品間進行比較，對時間安排緊湊的現代人來說，這十分重要。維京集團（Virgin
Group）的老闆布蘭森（Richard Branson）就十分善於運用品牌信任的精髓，他將維京創造成一個「小巧、人性化、吸引人」的象徵，當維京進入電話市場時（這原本不是維京的核心事業），老顧客馬上就聯想到：物美價廉的通訊。
所以，顧客的信任已經被詮釋為顧客對「整體企業」的信任。如果我們將企業定義為「專家的系統」，那麼，將社會的人際關係引入企業範疇，就必須透過每個員工。他們決定了信任的形成與否，同時也關係到如何將顧客與企業緊密連結。從顧客的角度來看，這些員工並不是在替企業工作，他們本身就代表企業！
某項品牌產品呈現出來的就是產品的性格，這也是透過員工性格所塑造出來的，所以信任也會體現在員工身上。此外，信任更具有「經濟價值」──顧客關係維繫得越久，企業的獲益就越大，因為他們對於價格變化的反應就越小。當公司想漲價時，顧客可能會想：我們相信此產品一定有非漲價不可的原因，畢竟品質和價格是相當的。
我之所以這麼相信我長年駕駛的車子品牌，就是因為某服務站售貨員待我的態度十分誠懇、公開與親切，他甚至坦白告訴我各項產品的優缺點。當我第一次將車開回服務站維修時，我認識了這家公司的其他員工。現在，我更加信任這家公司了，這份信任便從個別員工轉移到整體企業之上。相反地，不信任也會從個別員工轉移成對整個組織的傷害。
經過多年尋找，桑德斯終於找到夢想中的房子。還有另一位買家同樣對這間房子有興趣，情況頗為棘手，但價格還算不錯。賣主是一對老夫婦，他們對這個競爭狀況抱著「先付錢先贏」的態度，因此桑德斯馬上衝到從小往來的儲蓄銀行申請貸款，提出收入與財產證明，並說明房屋情況與緊急的購屋競爭，然後等待銀行通知。幾天過去了，依然杳無音訊，於是他主動詢問銀行貸款結果，答案是：「處理中。」又等了幾天，他再打電話詢問，行員告訴他，信用審核中心要他補交一些文件。桑德斯這下子火大了，為什麼這些行員不主動打電話通知他，這樣他就可以提早補齊所需文件？眼看著夢想中的房子就要泡湯了，他親自趕到儲蓄銀行，被官僚體系耍了一大圈之後，依然沒有結果。他怒氣沖沖地到街角的另一家銀行開戶，依規定繳交了同樣的貸款申請文件。不同的是，他在四十八小時之內就得到貸款許可，並買下那棟夢中之屋。就這樣，儲蓄銀行從此失去這位三十年的老顧客。
誰的動作太慢，就會受到市場的懲罰。當然，每家銀行都必須依照法令規定核准貸款，但是行政業務的流程、判定標準或服務態度，就涉及企業中的信任關係了。許多在銀行「ＸＸ中心」服務的員工，根本沒有親自接觸過顧客，他們只會紙上作業。他們不但不信任顧客，甚至不信任長期接觸客戶的第一線人員。
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