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書摘 2
許多管理階層都有錯誤的想法，以為部屬一定想欺騙他們。他們內心裝上一個防止他人逃跑的系統，在企業中到處可見這類措施：所謂的「星期一更新」，亦即每週一必須在公司內部網路更新專案進度資料，便於管理部門控管。前
IBM 經理塞魯提（Dan Cerutti）坦白地承認：「大部分的經理人都假設部屬根本不想工作。然後就按照這個思維繼續管理下去。」
所以，許多企業其實都是「懷疑的組織」。因為不信任，管理階層寫了一堆「管理日誌」，只為了掌握部屬的一言一行，他們不相信人們想自動做好一件工作。基於深層的不安全感，他們戴上理性的面具，把領導階層變成法令階層，把經理變成警察，執行監控的任務。他們不信任員工的自我品質要求，也極端保守，不願讓員工自己找到達成目標的方法。
到處都缺少可信的事物，因此在家工作的資訊政策最容易被懷疑。對關係到企業未來、財務狀況、人事政策和計畫中的轉型政策，「大家不可能攤牌來玩！」「公司的報紙都是宣傳資訊，並非事實！」「我對公司決策失望極了，不到半年，公司政策就急轉彎。」「朝令夕改！」再者，若員工對自己與高階管理者的鉅額薪資差別無法認同，信任也無法增加。
許多人都有過這樣的經驗，由於規定與控制機制增加，因而阻礙自己的工作意願，人們的反應幾乎都是：「太官僚！」「徒增一堆廢紙！」「到處都是表格！」「依照既定流程工作，也不管合理與否。」許多人因此感到無奈、疲憊，甚至彼此欺瞞。很明顯地，我們可以為「不信任」想出許多藉口。
有一份針對化學工業人員所做的問卷，顯示員工嚴重地缺乏信任感，在所有的答案中，沒有一個說法反映出與高層主管間的堅定互信。員工的評語是：「真不知道這些高層躲在高高的盾牌後領導些什麼？」「我不相信這些領導階層真的以公司利益優先，他們只是利用公司成就自己的事業。」這份研究報告指出，這些負面感受會導致員工退縮。在企業中，不信任的後果明顯地和其他負面情緒不同──例如生氣、擔心或失望。生氣雖然會對企業日常運作造成負擔，但不會在個人任務的範圍內影響員工績效，而不信任卻會同時造成公司與本身任務的傷害。不信任別人的人，比較難投入自己的工作，也較難留在自己的工作崗位上。
為了使監控措施合理化，我們可以看到許多防衛性行為。即使信任的成效不錯，但控制的效果更好，經理人也容易用甜言蜜語來正當化「不信任」的心態。你可以找到一籮筐實例，證明信任的誤用，例如：一九九五年，倫敦霸菱銀行因員工弊案，造成鉅額損失；一九九九年，德國電器公司Electrolux因為員工非經允許的外匯交易，損失了五千五百萬馬克。這類案例在新興市場中也不勝枚舉，甚至因為做假帳而讓投資人哀鴻遍野。
但是，這都是極端的例子。大部分的企業還是過度控制風險，甚至不太重視「機會管理」，因而錯失獲利機會。這兩者之間的關係，經理人必須詳加衡量。我們通常能針對「不信任」列出洋洋灑灑一堆理由，但針對「信任」卻啞口無言。沒有人會問：「你為什麼相信我？」在企業中，不必提出「不信任」的理由，卻必須提出「信任」的原因。特別是遇到麻煩時，「安全第一」更是甚囂塵上的呼籲。於是，不信任就成了標準，信任則變成罪過。
讓我們觀察一下結構性的因素。經濟學似乎對信任不太感興趣，經濟行為──包括效用極大化、發展競爭策略、剝削資訊利益等，好像都和信任背道而馳。再看看一般企管書籍，也都充斥著「將不信任極大化」的模型。
我們已經到達這類﹁典範﹂的臨界點了。舊的思維已經無法帶來任何進展，許多企業都關在隱形的監牢裡，僵化的官僚體系、制式的管理行為、氾濫的法規條文，都限制住企業的發展。
我們越來越清楚，傳統的管理工具──權力和金錢，已經無法整合、協調企業中的行為。尤其在資訊社會中，市場快速變動，這些工具早就落伍了。有太多情況是無法「管理」的，甚至也無法勉強。凡事和合作關係有關的元素，都是無法控管的，「控制」在這個層面是行不通的。我們必須在傳統的管理方式中加入信任，這才是企業管理成功與否的關鍵要素。
接下來我們應該檢視一下「信任」的情況：目前有多少信任「程度」？還需要多少信任才夠？我們將就傳統與現代的原因來探討。
日籍的社會學家福山（Francis Fukuyzma）曾指出，有一項文化特徵會影響國家的財富與競爭力，那就是社會中互信的程度。甚至有些具遠見的經濟學家也認為，信任的影響力比自然資源還要大。美國經濟學家、同時也是諾貝爾經濟學獎得主的亞羅（Kenneth
Arrow），在二十五年前就說過：「幾乎每一種商業交易行為都包含信任這個元素，特別是長期持續的交易關係。我可以很肯定地解釋，如果經濟衰退的話，一定是因為缺乏彼此的信任關係。」事實上，沒有信任，就沒有生產性的合作關係。信任絕對是合作的驅動能源。
這早已是不明之理。信任是組織存在的重要條件。我們正處於一個「零式知識管理」（zero-knowledge management）的開放體系：策略性聯盟、任務外包、代理合約、新公共管理、移動式工作、網路組織等等，這些都會打破既有的組織疆界。
現代的組織管理超越了國家與洲際。地區性的工作小組搖身變成「虛擬」小組：員工、部門和整個企業全都一起工作，在不同的國家、地區，甚至跨越地球好幾個板塊。企業不再是封閉空間裡的國內活動，員工也不一定在公司裡，顧客和供應商更不一定在公司外圍。
在企業的國際合作方面，信任更扮演重要角色，或可說是「決定性」的角色。不管哪一種合作形式──許可授權、與經銷商的關係、產品合約等等，都是「信任」的管理。從企業的併購中，我們可以了解信任是多麼重要的因素：失敗的結盟或併購，多半是因為缺少互信基礎。在併購談判開始時，雙方就採取保留態度，沒有提供透明的資訊，這種嚴重的不信任不只表現於員工資料的不透明，也包括顧客資訊。例如勞斯萊斯（Rolls
Royce）併購福斯汽車後，馬上遭受巨大的營業額損失。我常聽見這些企業經營者說：「要我如何相信那些曾跟我惡性競爭的對手？」
或者另一個例子：在戴姆勒克萊斯勒（DaimlerChrysler）的併購談判時，美國人幾乎毫無準備地到德國談合併計畫，希望在沒有議程的情況下討論；德國人卻全副武裝、全面戒備，並要求鉅細靡遺的議程表。德國人在每次會議後會做好完整紀錄，美國人卻只寫在簡單的便條紙上。
這個世界越進入虛擬境界，就越需要把信任當成組織原則。我們在網際網路中跟從未謀面的人交談，而且可能永遠不會見面。企業越開放，工作關係越鬆散，人們彼此的認識程度就越低。在現代的商業世界中，人際間的信任不能再以熟識度、經驗與重複的經歷為基礎。這是一個新趨勢：
信任可以促成陌生人之間的合作關係，這可以彌補對他人認知不足的缺憾，並能進一步了解認知與動機。如果想更有野心地達成事業目標，就必須試著信任那些我們不認識的人，這也是大多數人覺得最困難的地方。由於我們缺乏信任他人的能力，所以我們把希望寄放在穩定的關係、明確的組織結構與從屬關係中。
企業越大，就越需要信任，也越難逃避此一需求。因此，我們更應重視信任，把它當成首要的組織原則。
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