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書摘 1
總經理的軌跡
筆者從二十八歲起，擔任二十五人貿易公司的總經理，在美國八年期間創業並擔任消費性電子產品公司的總經理，回國後投入全國電子總經理職務十年光陰，之後轉任常務董事，也曾擔任全虹通訊總經理，以及Tiger
City購物中心副董事長，直到最近三年才卸下 CEO 職務，投入顧問事業。以資歷來說，可自謂為「資深」總經理，期間雖然沒有什麼豐功偉業，但也善盡經理人的責任及努力。筆者願將過去擔任
CEO 期間所經歷的一些有意義之事，撰寫成本篇供讀者參考，與各位分享一些相關經驗。
美國歲月
企業要得到額外的高利潤，除了要準確滿足客戶真正的需求外，時間的差異化優勢也是必要的。
在我擔任 CEO 時，一直將文前引言視為我賺取利潤的指導原則。二十五年前，PC 時代還未開始發展，日本那時就出現一個突破性的技術，顛覆過去傳統機械錶的樣式，開發出以
LED 及 LCD 電子型手錶取代傳統機械錶。
此一創舉，深深影響全世界的鐘錶業。數字型的電子錶熱潮在全球蔓延著，那時手錶汰舊換新的速度非常快，就像現在的手機一樣，一段時間就有新功能的電子錶推出上市，以刺激消費者購買。
但是當手錶功能增加到某個程度時，已經複雜到難以操作，甚直連原來察看時間的功能都變得不易操作，不小心按到手錶上的某個鈕就看不到，也不懂如何回復。最後不符合消費者真正需求的多功能電子錶，漸漸失去了吸引力。熱潮消退了，對當時看好這波熱潮的廠商及商家無疑是個很大的打擊，製造成本居高不下，存貨堆積如山卻賣不出去，公司財務發生危機。當時也因為這波熱潮，在美國做進口商生意的我，也花了十萬美元請英特爾設計多功能
IC ，後來也賣得不盡理想。
鑑於這次教訓，使我了解沒有目的地增加產品功能是危險的。所謂的創新不一定要發明新功能和新科技，重新組合商品、加強品質及功能以得到消費者青睞也是創新。消費者購買產品來自於需求，太過新穎而不符合需求的功能反而是累贅，忽略這點因素的產品就注定要失敗。所以當一切達到極致之時，就是該回歸基本的時候。
為此我絞盡腦汁不斷與廠商溝通，如果摒除額外讓人困惑的功能，要如何讓消費者眼睛為之一亮呢？
經過嚴苛的檢討及市場調查，不斷在站消費者立場思考，力圖創造出好用又好看的產品，我們最後決定做出超薄的鋼殼手錶。不同於一般銅殼的易腐蝕變色，我們使用礦石玻璃表面，並在表面鍍金二十五微米，增加太陽能面板以延長電池壽命，還可以戴著潛水。不但符合西方人愛戴錶洗澡及運動需求，又可滿足氣派的心理，功能雖不多，但是符合消費者的功能要求。
當一個資源極少的公司要走出去，一定要了解孤立不可控制的因素。自己無法做的事就不要去做，要懂得掌握自己的核心優勢，找到有能力補你所缺之對象，給他較優惠的利益，形成策略聯盟。
手錶成品研發出來，我便知道它是獨特的，但是我們並非知名品牌，那麼我應該將這手錶交給誰代理，才能有效地幫我們做廣告，讓大家知道？當時曾考慮透過百貨公司的通路銷售，雖然可以讓許多人看到，但想到昂貴的佣金及宣傳一定得靠自己的問題，以及和知名品牌放在一起可能造成被人忽略的情況，此舉實在是花錢花力，卻吃力不討好。
以行銷學來說，想要成功賣出產品應該要掌握 4 P ，但我們只有產品（Product）的優勢，而促銷（Promotion）、地點（Place）、價格（Price）都無法確實掌握，於是我放棄了這個方案，轉而選擇獨家和知名的Mail-Order
Company郵購公司合作。我提供產品，他們負責通路、定價、廣告，並將所賣產品的照片放在目錄及刊登於多種媒體上，如此一來就達到高度曝光效果了，我也不用再花額外費用，才能將訊息傳給消費者。郵購不太受地區的限制，郵購消費者及一般消費者也容易注意到新產品的出現。我還記得當年因為目錄照片刊登手錶超薄的側面圖片，帶給消費者很大的震撼，薄薄的側面，具備名牌質感的鍍金手錶，價格又不會太貴。那支手錶最後成為郵購公司熱賣排行榜的第一名，也讓那家公司的老闆樂得笑歪了嘴，當然我也賺了一些錢。
有趣的是，每當我和那家郵購公司老闆出去吃飯的時候，他每次都問我：
" Eric, are you sure that you make enough money? "（Eric，你錢賺的夠多嗎？）
" If not, you must tell me."（如果沒有，一定要跟我講！）
每次聽到，我都感覺不好意思。其實我已經以高出成本很多的價格賣給他了，每支手錶的成本十四美元，我以每支二十五美元賣給他，中間的利潤相當高；不過後來我發現他以市價一百二十九美元賣出，賺得更驚人，其實他比我更厲害！
其實台灣及大陸許多成功的企業，初期都走專業生產的路子，不過幸運的是，我的客戶以我的品牌銷售。
全國電子的日子
許多產業的成功，原因在於切入時機的適當；過早或過遲，往往不能成事。在二十年前，連鎖事業都只在萌芽階段，競爭不是問題；重要的是台灣的國民平均所得，才是發展連鎖事業的支柱。因為國民所得的增加，使得連鎖事業蓬勃發展。這是我當時決定加入全國電子的重要因素，不到六年的經營，全國電子也成為電子電氣通路最大的領導者。這成功的因素，除了內部的經營管理外，時機的掌握應也相當重要。
連鎖事業不是只用相同名字，共同採購就能符合其條件。
剛進全國電子，當時各地分店都統稱全國電子專賣店，但 CIS （企業識別系統）卻不盡相同，也沒有統一的商品組合。雖有統一採購的共識，但沒有嚴格的規範。各地的分店決策都各行其是，這也是整合連鎖事業最困難的一部分。
從企業定位、經營理念、到各種管理系統之建立，透過不斷地溝通、教育、折衝，幾年後至少有了連鎖事業之實。其中關鍵在於 CEO 如何使大家信服，相信他所帶領的方向正確無誤，當時我最好的武器不是權威，而是「好的結果」──業績、利潤不斷增加，更重要的是成為業界翹楚。
從我進入全國電子擔任總經理到交棒，期間共十年，業績成長二十六倍，毛利率長期比同業高出五％至十％。這成就最重要的結果，就是整個連鎖系統成為真正競爭力強的戰鬥體。
對於初次接手經營國內企業，面對不同於美國企業經營的遊戲規則、與嚴守規範的美式風格，台灣經營的特色讓我感受到前所未有的衝擊。因為產品導向的短視做法，造成台灣中小企業出現暴起暴落的現象，如俗諺所言：「台灣生意無三日好光景」、「別人跳下去沒死的話，自己才跳」，恰好形容此種風氣。這種一味跟從流行的投機作風，加上產品生命週期短，當流行風消退時，就是廠商退出市場的時候。這個定理，無論過去或現在，仍然顛撲不破。
早期行銷策略走產品導向，只販賣最熱門的商品，例如電子錶、電子計算機。當時全國電子給消費者的印象僅是個賣熱門商品的商店，無法創造店頭特色，這種投機效應有時也導致全國的商品庫存過多，影響資金周轉。當時我認為全國必須重新定義企業的經營使命與意義，才能達到永續經營的目的。
當時策略是修正公司原有的「產品導向」為「生活導向」，積極賦予公司使命與意義，將全國轉變成以滿足消費者生活需求為理念的公司，提出大家至今還熟悉的口號：「新知、流行、完美生活」。「新知」象徵我們具備專業形象，將最新的產品資訊及流行趨勢傳遞給大眾，增加顧客對新產品的親切感；「流行」表示我們持續引進世界流行產品，帶動風潮，成為青春、新潮的代言人；「完美生活」指重視服務品質，強調產品選擇多樣化，讓大眾消費方便且擁有品質的生活。
「人」是企業內部的靈魂，關鍵性的鎖鑰。規章制度雖然重要，要發揮創造力，只有人力資源做得到。人具備無限的潛能，然而水能載舟也能覆舟，人可為功臣也可為敗臣。員工的教育訓練就是確實掌握這不確定的因子，進入全國電子的人員，從營業員、會計、採購到主管，都要接受與其職務有關的訓練，因為員工的成長也能帶動企業的成長。
一九九八年，筆者座落於新北投的洋房，成立長期的教育培訓中心，十幾年來訓練員工無數。其中除了專業教育外，最重要的是員工的態度教育，因為唯有認同公司，員工才能安心地全力衝刺。其中值得一提的是，員工之所以參加教育訓練，在於他們認為是對其表現的肯定，因而非常樂於參與。
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