|
▼
書摘 2
在二十一世紀複雜的經濟世界裡，越來越多的企業遭遇海難。原本被稱為「飛行銀行」的瑞士航空公司，留下了高達115億歐元的債務。2001年深秋，安隆公司的醜聞也讓原本聲譽卓著的安達信（Arthur Andersen）會計師事務所同時墜入深淵底下。股市價值達600億美元，原本位居美國第七大企業的安隆公司留下了高達130億美元的債務。
而這一系列的事件仍持續延燒，還記得基爾希媒體公司、霍爾茲曼公司、國際商業信貸銀行（Bank of Credit and Commerce International, BCCI）、長期資本管理公司（Long-Term Capital Management, LTCM）、住友商事會社（Sumitomo）、福勞特克斯公司（Flowtex）、霸菱銀行（Barings）、柏林聯合銀行（Berliner Bankgesellschaft）、世界通訊公司、梅特機上盒製造公司（Met@box）、英孚美德公司（Infomatec）、泰科國際公司（Tyco）、SER軟體公司（SER Systems）、艾索斯軟體公司（IXOS）、通訊道路公司（Comroad），以及其他企業的例子嗎？
在前面提及的大部分情況中，人們並未及時地認知風險，或者，忽略了早期警示發出的訊息，也就是說，人們對早期警訊置之不理。只有當災難出現眼前時，人們才會有所作為。
一般來說，世界並非根據簡單原則運行，在特殊狀態中，企業營運的內涵極為複雜。企業是一種複雜的網路，存在複雜的「原因─結果─邏輯」模式（假如人們真能在這種關連下還可論及邏輯），這使得企業運作變得高深莫測。
在今日的環境條件下，人們再也無法從航海日誌中得知風險，也絕對看不到「機會」。機會與風險猶如「尚未成真的事件」，以猜忌的心態，狡猾地躲在陰暗的一旁，於無法預知的未來，伺機而動。
「變化」是世界的本質，無從預知。若是世界固定不變，人們對之瞭若指掌，停滯不前與崩潰便將給人類帶來威脅。承擔風險展現了人類的活力！風險即生活，生活即風險。我們的所作所為都在冒著某種風險，然而當我們什麼都不做的時候，其實也在冒險。放棄任何可能的風險──讓船隻就這麼停泊在港中──顯然才是最大的風險，對此你可以問問鹽亨利的看法。
這幾年來，立法者甚至要求企業成立預應的風險管理部門，因此人們也能夠理解，隨之而來的影響力有多深遠。同時，我們也要對與此相應的反面推論提出警告，法律慮及的一切都是重要的事項。
自1998年起，「公司控制和透明度準則」要求上市公司的董事會，設置合適的風險管理系統。此準則規定「董事會得採取合適的措施，尤其是成立一套監視系統，以期儘早發現可能危害社會的發展」（德國股份法第九十一條第二項）。
進行合適的風險管理也是經濟船長的「注意義務」之一。貨船若是傾覆，根據上項規定，董事會必須提出證據，證明自己於主觀、客觀兩方面都已善盡合乎法律要求的責任。這個具體的意義是，他必須提出證明，即自己已經採取了合適的措施，認知早期警訊，並有因應的作為以對抗風險。意即船長是否於船上裝設雷達與回聲探測器，進而及時測知冰山的存在與海盜出沒？
從理論上看來，這個要求極為明確，實際上，這樣的構想卻常常很難實現。在我們認知風險之前，我們必須要先明瞭，風險是什麼？意即我們到底想要用所有的手段和工具發現些什麼？顯然地，我們極度欠缺這方面的概念。
風險感知：視情況而定
達文西曾經明確地表示，所有知識都可溯源至感知。他的看法顯然很正確！連我們關於風險臆測的知識，也因個體與截然不同的風險感知而得到相異的結果。最後，這種「刺激─反應」的連結，導致高度複雜的過程與結果。我們的感官輸送了建構「風險印象」的材料，精密的生物系統將神經細胞發出的微小電子脈衝轉換為圖像，讓我們對事實產生錯覺──其實所謂「真實的情況」不過是眾多可能性之一罷了。看過電影《駭客任務》（Matrix）的人就能深刻瞭解，這種現象如何產生，其結果又多麼地令人無法置信。
負責感知的器官（視、聽、嗅、味、觸覺）加上「第七感」，傳遞了粗糙的感覺，藉由這些感覺，大腦建構出某種朦朧不清的概念，我們將之稱為「風險」，並對其產生至少些許的畏懼感。最後，我們將如何組織得到的感知印象？我們是否將它視為整體的結果──感受到極大、極微小，甚至於感受不到任何的風險──這當然得視社會潮流、看法、道德觀念、個人經驗與教育，以及無數的變因決定。「存在決定了意識」（馬克斯）而非「意識決定了存在」（黑格爾），在此辯證法中，風險管理人確實是共產主義者！
鹽船長認知的風險，對於糖船長來說早就不是問題，甚至恰巧相反，那是個機會。「風險」的樣貌，其實取決於我們戴上哪一種眼鏡觀察世界。因為專家與門外漢戴著不同的「風險眼鏡」，故即使當他們觀察同一件事物，也會看到不同的面貌……或許你也聽說過「六個盲人摸象」的印度故事：
從前有六個盲人印度教徒，他們生性聰明，求知慾旺盛。他們希望「認識」大象，讓自己的知識更加完整。
第一個人走到大象身邊。他撫摸著大象寬大強壯的脅腹，大叫：「天哪！大象有如一堵牆！」
第二個人摸到大象的象牙，於是叫著：「圓圓的、很平滑，但又尖銳？根據我的看法，大象像是一支大矛！」
第三個人摸到大象的鼻子，不加思索地脫口而出：「我認為大象根本就像一條蛇！」
第四個人不耐地伸出手，碰觸到這隻動物的腿，立即便相信：「大象好像一棵樹！」
第五個人偶然地碰到了大象的耳朵，於是說：「就算是盲人中的盲人也應該可以察覺出，神奇的大象長得像扇子一樣！」
第六個接近大象的人正拉住了大象在空中擺動的尾巴，於是他確信地大叫：「我知道了！」他說：「大象就像一條粗粗的繩索！」
於是，這六個人便陷入冗長的熱烈討論。儘管只接觸到部分事實，每個人卻都堅信自己從大象身上得到的感受才是正確的，因而導致他們全都陷入謬誤之中！
許多風險管理人的行為就與這些盲人類似：他們施行問卷調查，制訂檢視清單，使用風險數值模式（Value-at-Risk-Modelle, VaR）、壓力測驗、布雷克－休斯模式（Black-Scholes-Modelle）、自助法（Bootstrap-Methoden）、現金流量風險模式（Cash-Flow-at-Risk-Modelle）、HJM模型、超越門檻方法（Peaks-Over-Threshold-Methoden, POT），風險調整的資本報酬率（RAROC- und RORAC-Ansatze），以及其他無數高度複雜、已經運用得相當熟練的各種方法，以藉此察覺特定風險顯露的痕跡。
相反地，以「整體」為主的模式總罕為人使用。風險正如先前故事中提及的那頭大象一樣：巨大、壯觀又複雜，以至於人們無法以雙臂環抱。
為了讓自己能夠稍微適應這種複雜性，於是我們傾向盡可能全面、簡單地組織自己的感官印象。只有簡化感官的印象，我們才能夠在危險的情境中，將焦點固定於最重要的事務上。愚蠢的是，有時卻也因此反過來局限了自己的視野。結果，我們僅在某特定觀點中感受到風險，卻無法綜觀全局。
長久以來，能夠針對危險盡快反應的生物機制，毫無疑問是求生存不可或缺的要素。當一個尼安德塔人輕鬆愉快地走過轉角，卻猛然與一隻長著利牙的猛獸相遇，生物機制便會驅使他迅速地拔腿就跑。若是他一開始先針對問題進行整體分析，再探討風險產生的原因，細細思索可採用的幾種應變策略，然後加以評估，輔以「成本─利益」考量，最後才做出完美的選擇……倘若他真的依此奉行不悖，根據「物競天擇」的道理，想必他早已從人類的基因池中被剔除了。
時至今日，老祖宗的經驗仍舊制約了我們的行為：我們經常從複雜的資訊洪流中篩選能夠明確分析認知，以及決定下一個步驟所需的資訊。從表面上來看，對資訊叢林所做的這一類焚林開墾方式，也許創造了某種程度的明確感，讓人得以快速地做出決定。於是人們理所當然地忽略了許多（經常也是相當重要的）風險層面。人們相信，根據高斯（Gausschen）開創的「常態分布」，或者其他經濟理論的分布法則而做出選擇，將會降低風險。
|