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書摘 1
你的妻子說：「現在就去修理馬桶。」
上司說：「讓我們重新設計退貨的規定，減少官僚化作風。」
這都是「專案」，兩個專案都很明確。
錯了，真的錯了。
修馬桶？我們應該去修馬桶？當然。但是，也顯現出浴室在這房子裡的位置不對！（無法相信是哪個笨蛋設計建造這房子。）整修房屋的計畫一再耽擱，也許我們真的應該開始進行修理。
至於退貨規定？這真的是「實至名歸」的專案？這是不錯的想法。但是，小小的退貨規定卻顯現出幾個問題：一、過分官僚作風與繁複的作業程序；二、暗示對顧客產生不便；以及三、對於執行規定的第一線人員不信任。這個小專案如果好好處理，是否有可能成為「2002
年企業文化計畫」的起點，進而改善長久以來我們在策略上的低效率？（隨著競爭越來越激烈，策略缺乏效率已經更加明顯。）
現在我希望你能明白，為什麼我認為創造與形成一個專案計畫是很重要的，除非是自動「接受一項指定的任務」。
他把握每次的機會重新定義（專案），所以問題都可以根據他的見解來解決。
——海勒（Steve Heller），《蘭德傳》（Paul Rand）〈美國設計師先驅的傳記〉
有理性的人調整自己配合這世界；沒有理性的人堅持要世界來配合他。因此，所有的進步都是因為沒有理性的人。
——蕭伯納，《人與超人》（Man and Superman）
重新架構，絕對不能照要求接受任務！
好棒的專案世界是建立在一個基礎上：重新架構。也就是說，每項「工作、任務、事情」都只是一個起點。你真正的「工作」，是將平淡無奇的「工作、任務、事情」轉變成又酷、又有意義、又很棒的專案。請跟我唸：我不要維持現狀……絕對不要（如果上司不懂，我會抗爭到底）！
要點
我們工作的目的為何？答案是創造多年以後仍然值得回憶的事情。
回想：內人蘇珊主導一個「不可能」的社區專案計畫，最後終於實現。 25 年後，她還記憶猶新。我在麥肯錫公司的「大」計畫，以及我在海軍工程營於越南所設計建造的第一座橋， 30 年後仍令我雀躍不已。
但是，想要留下美好的回憶……你永遠不可以接受人家指定的工作！以行銷聞名的英國想像力公司（Imagination Ltd.）老闆偉特（Gary Withers），答應協助兩家公司度過合併之後的憂鬱期。於是他發明「大家一起來」的派對，結果有四萬人參加過！他接受例行公事，但是拒絕被限制。他重新改造工作，真是偉大。
秘訣就是——重新架構。任何事情都可以變成很重要的事情。
工作跟生活中大部分（重要）的事情一樣，其實就看你用什麼態度與藝術。我們天生就不願意被困在無聊的角落裡，不喜歡老是做同樣的事，不願意被畫布的大小限制你的想像力。
不要「平凡的成功」
丹尼爾（Phil Daniel）參加我在雪梨所開的研討會，我談到「必要的失敗」（failure imperative）：亦即，沒有失敗，就沒有創新。他提供我一個更好的管理哲學：
卓越的失敗，應予鼓勵。
平凡的成功，應予懲罰。
哇！這句話在我腦海中迴盪了好幾百次。（可能十萬次都有，不是開玩笑的。）
問題是：
你現在正在做的專案如何呢？想要做很棒的專案嗎？或者正在做的專案……只不過是「平凡的成功」而已？
平凡的成功：並不可恥，也並不表示智力比人差，或是你的努力不夠。只是…你在五年之後，不太可能還很驕傲地記得這些事情。
鮑伯、狄倫（Bob Dylan）在波特蘭表演，開演之前，我跟一位二十多歲，看起來很冷靜的傢伙聊天，他是在一個前衛的藝術團體工作。他告訴我說：「我上次看到狄倫是在 90 年，感覺很粗暴。我希望他不要再唱那種歌…聽說他現在比較好，雖然還是很嚇人。他這也是一種偉大，他就是不平凡。」
——羅斯（Alex Ross），《紐約客》（The New Yorker）
待辦事項：重新架構
1.用一頁紙描述你現在所接下的專案。傳真或是用電子郵件寄給三或四位「很酷」的朋友，記得今天就寄，並且要求他們協助你重新思考與重新架構。
2.接著 48 小時內，找專案的顧客中最酷的人開會。問他，如果你今天將專案轉給他做，他要怎麼做。
3.今天就去找 3 、 4 位同事或團隊成員，開至少 1 小時的動腦會議，問他們對這專案有什麼新的看法。（一開始就要聲明：我們將舊的定義拋棄，從一張白紙開始。）在未來的十個工作天內，安排四次以上的動腦會議，記住至少兩次是在外面開。
4.送團隊中最年輕的，或是最老的或最怪異的人參加三天的「改造研習會」。要求他開會時請教每個人，下星期跟整個團隊作簡報，談論新的觀感。
5.列出一張清單，標示專案中「可以做得到的事」。有一行是「按照要求」，另一行是「可能」，每個「可能」事項，盡量天馬行空！（跟團隊所有的人一起做這件事情。）
6.關於顧客、人力、技術，我們有什麼「企業文化或做事方法」，可以落實專案中「可以做得到的事」？我們可以靠這些混吃混喝嗎？（跟組織內部或外部對這最外行的人討論此事。）
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