企業競爭優勢(DH0114)──三強鼎立的市場新局面
The Rule of Three: Surviving and Thriving in Competitive Markets

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：BIG系列
作者：賈帝許‧謝斯、羅容德拉‧席索迪雅
       Jagdish Sheth, Rajendra Sisodia
譯者：王柏鴻
出版社：時報文化
出版日期：2002年04月29日
定價：280 元
售價：221 元(約79折)
開本：25開／平裝／288頁
ISBN：9571336491

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▼  書摘 5

第五章 全球化與大三原則

2001年二月，最後一架漆著麥唐納道格拉斯名字的噴射機緩緩滑離生產線， 標記著航空工業史上的一座里程碑。麥道公司在一九二０年創立，曾經是美國軍 用飛機的最大生產商、美國第二大國防工業包商，該公司原名道格拉斯飛機公司 （Douglas Aircraft），曾經製造出第一架環繞世界飛行的飛機，也創造過所有 以字母DC開頭的一系列著名飛機，如DC三型、DC九型、DC十型。麥道公司在一九 九七年被波音公司併購後，繼續生產民航噴射客機和其他飛機，但是，主要是為 美國國防部生產軍用運輸機、直升機和戰鬥機。

航太工業當然深深吸引美國國防部的關注，在這方面，很少有其他工業能夠比得 上航太工業，我們可以持平的說，基本上，美國航太工業的三大公司──波音、 麥道和洛克希德馬丁，是靠著國防部的大力金援，才造就出高人一等的航太科技 ，才晉身為世界航太工業的三大廠商。

在一九七０年代末期的衰退中，波音和麥道公司激烈競爭民用航空市場的占有率 ，把洛克希德公司推進沈淪區，到了一九八０年代，空中巴士異軍突起，成為業 界第二大公司，又把麥道公司擠成第三名。然後，在一九九０年代末期，空中巴 士和波音在全球市場全力拼戰，把麥道公司推擠到沈淪區，麥道公司的市場占有 率不到百分之十，想維持產品齊全大型廠商的地位，唯一務實的作法是把亞洲市 場變成自己的第二個「家」，因此麥道公司跟台灣的台翔航太公司結盟，希望藉 此打進十分龐大的中國大陸市場（大陸有待承造的飛機訂單高達二百億美元）， 但是，這個打算因為政治因素，終於落空。

麥道公司的另一個選擇是放棄產品齊 全大型廠商的地位，以自己備受歡迎的DC八十民航機為基礎，變成產品專業廠商 。最後，麥道公司決定最好的策略是跟波音公司合併。波音和麥道合併後，加拿 大的彭巴帝公司（Bombardier）最有可能脫穎而出，成為業界新的第三大廠商， 彭巴帝公司的基礎是普受歡迎、載客量較小的長程噴射客機，有很多航空公司希 望淘汰渦輪螺旋槳客機，改用較小客機，增闢較長程航線，他們正好是這種客機 的顧客。

航太工業核心廠商會發生這麼劇烈的變化，空中巴士公司能夠擠進去，大致是因 為歐洲國家政府看出機會，認為可以在這種重要的全球產業中立足，因而同心一 意，合力支持空中巴士公司，把該集團拉抬到第二大公司的地位。這種演變顯示 ，如果代價夠高，同時政府機構擁有足夠的力量，政府或政府機構可以把一家或 兩三家地區性廠商，拉抬為全球性領導廠商。

有很多公司顯然不需要或不應該跨足全球性營運，著名的巴黎餐廳、若干零售商 （即使是大型零售商）和若干比較小的金融機構，在維持地區性經營時，表現最 好。對大多數市場專業廠商來說，全球化也是危險的策略，這種廠商的重點比較 偏向地區性，或是以顧客特性為營運基礎。

如果公司決定追求全球化，要從地方或全國性廠商，轉型為全球領導廠商，過程 並非總是很平順。市場全球化時，很多產品齊全大型廠商原本生氣勃勃，在國內 市場地位穩固，走上全球舞台後，卻無法複製原來的成功經驗。不過即使是在全 球的場景中，經過一次或幾次淘汰後，大三原則最後還是會發揮作用，常見的情 形（但並非總是如此）是：三家生存下來的廠商，每一家各自出身三大經濟區之 一，照大前研一在他的著作「三合幫」（Triad Power）中的說法，這三大經濟 區是北美、西歐和日本。雖然這個三合幫中每一個市場的範圍，今天都繼續擴大 ，基本觀念是世界經濟市場畫分為三大地區，從實證觀察可以證實這一點，而且 三大地區跟大三原則有一種邏輯上的關係。

我們觀察到，一家公司如果是全球性 產品齊全大型廠商，至少在三大經濟區中的兩個，必須擁有強大的力量。例如， 福特汽車公司在北美和西歐很強，豐田汽車公司則在亞洲和北美很有力量。

這本書的論證中暗示一個原則，就是市場會從地方性市場擴大為地區性市場，再 擴張為全國性市場、而且經常擴張為多國市場，特別是在區域性貿易協定或政治 盟邦的鼓勵下，尤其會這樣發展，北美自由貿易協會、歐洲聯盟或東南亞國家協 會共同市場都是如此。要成為全球廠商，就是從這種區域性安排中，再向前跨出 一步，變成在不同地理區和文化區的市場中，建立供應鏈、經銷通路和市場，但 是，顯然不必在所有區域中都這樣做。