企業競爭優勢(DH0114)──三強鼎立的市場新局面
The Rule of Three: Surviving and Thriving in Competitive Markets

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：BIG系列
作者：賈帝許‧謝斯、羅容德拉‧席索迪雅
       Jagdish Sheth, Rajendra Sisodia
譯者：王柏鴻
出版社：時報文化
出版日期：2002年04月29日
定價：280 元
售價：221 元(約79折)
開本：25開／平裝／288頁
ISBN：9571336491

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▼  書摘 3

第三章　　專業廠商與通產廠商

企業就像生命一樣，不是只有一個成功的公式，每家公司都必須發展出最適合本 身能力、資源、環境和機會的策略，領導公司的人不能瞭解這個基本原則，是一 些公司陷入第一章所說的「沈淪區」、遭到產品齊全大型廠商和專業廠商夾殺， 裡外不是人的重要原因，沈淪區廠商只占有一小塊市場，受到兩邊的廠商擠壓， 右邊是控制最大塊市場、以量取勝的通產廠商，左邊是個別市場占有率可能不超 過百分之五，卻因為利潤率高而相當成功的專業廠商。

本章更深入檢視通產廠商和專業廠商的差異，主張不應該把他們看成直接的競爭 者，最好當成一個市場中彼此互補的兩種團體，他們絕大多數既不追逐相同的顧 客，也沒有興趣銷售相同的產品。英國詩人吉布齡曾經說過，（在天堂之外，） 東方和西方「永不相逢」。根據我們先前對這兩種團體的描述，可以說通產廠商 和專業廠商右邊是右邊、左邊是左邊，如果他們會相逢，很可能是在沈淪區裡相 逢。

經濟學家和市場結構專家一向假設：不同的公司因為屬於相同的產業，彼此一定 會互相競爭，然而，我們現在知道，同一種產業裡的公司不見得完全相同，而是 根據若干類似性質和目的，例如根據規模、產品、顧客區隔、目標市場、製程等 項目，分別組成不同的團體。為了分辨起見，我們可以把他們叫做「策略性團體 」，也就是說，他們遵循的策略和本身所屬團體的策略相同，但是和其他團體大 不相同。

大多數產業有兩個策略性團體，一個是比較小的團體，由少數寡占公司或產品齊 全大型廠商組成，一個是比較大的團體，由眾多產品專業廠商和市場專業廠商組 成（在某些情況下，是由同時專精一種產品和一個特定市場的超級利基廠商組成 ）在這兩種團體之間，我們可以看出市場參與者的五種主要型態：

一、產品齊全大型廠商　　涵蓋整個市場中的主要產品類別和市場區隔，就像家 樂氏公司（Kellogg’s）耕耘早餐冷食穀類食品市場，福特汽車公司經營汽車業 務一樣，例如，福特銷售各式各樣的汽車，幾乎可以滿足每一種預算和目的，從 便宜的金牛座車型（Taurus），到最豪華的積架或林肯航行家（Lincoln Navigator）車型，無所不備。產品齊全大型廠商大都設置大量的固定資產，擁 有兼作產品品牌的強力企業形象，福特和豐田汽車都有龐大的固定資產投資，兩 家公司都有世界知名的企業形像。

二、組合通產廠商　　是特殊類別的產品齊全大型廠商，他們盡其所能的服務同 一個市場的各個層面，但也參與相近或完全無關的市場。例如，克拉夫特食品公 司（Kraft　Foods）透過旗下的博食公司（Post），在整個穀類食品市場競爭， 但是也擁有各式各樣的產品，如麥斯威爾咖啡、爐頂食材（Stove Top Stuffing ）傑樂（Jell-O）和味維他（Velveeta）。其他著名的組合通產廠商包括寶鹼公 司，寶鹼是家庭用品之王，也生產愛慕思牌（Iams）寵物食品、牙膏和美容用品 。奇異電氣公司是另一家組合通產廠商，在飛機引擎、發電機、氣渦輪機、醫學 影像設備與電視廣播等多項領域中競爭。

像奇異公司這樣的組合通產廠商，會把關鍵資產分布在多家事業單位內，經常使 用共同的品牌名稱，他們通常有一種額外的負擔，就是要在自己競爭的每一個市 場中，維持產品齊全大型廠商的地位。全系列產品和專賣精品業務很難合而為一 ，因為兩種型態的業務之間，一定會出現文化或品牌衝突。例如，凱瑪百貨公司 （Kmart）曾經實驗精品零售業務，嘗試販賣設計師女性牛仔服飾和華爾登（ Walden）品牌的書籍，卻並非總是很成功。相形之下，瑪莎史都華（Martha Stewart）的系列亞麻布製品進駐，卻受到普遍的歡迎。聯合利華公司最近併購 班傑利公司（Ben & Jerry’s）高級冰淇淋業務，也可能碰到這種問題，在美國 主流冰淇淋市場中，香草是最常見的口味，占去三成的銷售量，班傑利打出「原 創口味令人驚喜」的招牌口號，以創造最不尋常的口味和組合聞名，實際上銷售 各種口味的冰淇淋，就是沒有香草口味。現在聯合利華產銷班傑利品牌的香草冰 淇淋，滿足熱愛香草冰淇淋的顧客，就跟班傑利公司的品牌形像衝突。

三、產品專業廠商　　通常是以科技為基礎的獨占廠商，專注一種廣泛吸引各種 顧客的產品類別，因此很瞭解自己銷售的產品，卻比較不瞭解購買產品的顧客。 大多數產品專業廠商業務局限於一種產品類別，例如，賈斯牛仔服飾（Just Jeans）、飛毛腿（The Athlete’s Foot）鞋子、玩具反斗城，只有很少專業廠 商經營多種產品類別。產品專業廠商的其他例子包括以短程客運起家的西南航空 ，普遍被視為最好產品的波士喇叭公司（Bose Speakers）、專注高級流行消費 電子產品的班奧魯福森公司（Bang & Olufsen）、以及設在加州的生物科技業者 應用分子基因科技公司（Amgen），該公司年銷售額三十六億美元，將近百分之 九十五來自兩種藥品的銷售，一種是治療貧血的紅血球生成激素愛補強（Epogen ），一種是刺激免疫系統的白血球生成激素寧補強（Neupogen）。

四、市場專業廠商　　力求滿足特殊地區、人口或垂直市場的需要，很多廠商利 用自己跟市場的深厚關係，提供可能跟基本核心產品有關的其他產品。例如，有 限公司有很多種零售產品可供選擇，可以迎合很多女性顧客不同的品味與價格喜 好，包括蓮娜商店（Lerner Shops）、快車服飾（Express）、維多莉亞的秘密 和結構男性服飾（Structure）。保險業專業廠商優勝保險（USAA）已經成為產 品齊全的金融服務公司，但是仍然專注核心市場，也就是軍人與軍眷保險。德國 福斯汽車公司一九八０年代初期，在美國市場幾乎全軍覆沒，最近卻重振聲勢， 成功的吸引一小群忠心耿耿的X世代市場。

五、超級利基廠商　　同時專精產品和特定市場，大多數超級利基廠商的重點十 分集中，專注單一產品和單一市場，向特殊類型的顧客訴求，提供一套與眾不同 的產品和服務，通常在接近獨占的狀況下經營。例如，產品專業零售商鞋櫃公司 增加兒童鞋櫃和淑女鞋櫃品牌連鎖店，專注相關的特定市場後，已經變成超級利 基廠商。同樣的，史奴比商店公司向十歲以下小孩訴求，滿足他們對同一主題各 式各樣產品永不滿足的需求。

專業廠商和通產廠商是兩種策略性團體，基本上，兩者是不同的經濟動物，彼此 互不侵犯，因此他們的行動和策略對於對方，不會有最大的衝擊，對所屬策略性 團體的其他成員，衝擊反而最大。一家公司決定改變一種產品，或追求不同的市 場區隔時，另一團體的成員幾乎不會感受什麼影響，除非該公司是針對同樣的市 場，或提供同樣的產品和服務。例如，如果鞋櫃公司決定擴增產品，增加正式女 鞋或手提包，似乎就是侵犯產品齊全大型廠商的領土了。

專業廠商和通產廠商之間，如果彼此尊重對方的特性和生存原因，最好不要嘗試 轉變成對方的型態，至少在沒有適當的準備前，不應該做這種類似基因重新組合 的重大轉變。的確如此，在策略性團體之間，有一種「流動性障礙」，會防止企 業輕易的從一種團體，移轉到另一種團體，流動性障礙類似業界的入門門檻，是 大三原則形成和運作的關鍵因素之一，也強化專業廠商和通產廠商之間的根本差 異，使兩者幾乎沒有什麼交集。專業廠商和三大公司的策略截然不同，必須遵循 一些特定的成功之道，不同的角色應該採取那些策略，有一些明確的指針可以依 循，例如，地區性航空公和地方銀行就是這樣。而且研究顯示，企業的競爭行為 如果符合本身所屬團體的產業標準，實際表現會比較好，本章會先大略說明這些 事項，第六章會再詳細探討。

同一策略性團體的成員雖然可能遵循類似的策略，也不表示他們彼此會直接競爭 ，因此，兩家公司可以同樣是市場專業廠商，卻設定不同的目標市場。例如，馬 丁大夫鞋業公司（Dr. Martens）的靴子備受二十五歲以下的男性熱愛，吉內斯 可公司（Genesco, Inc.）旗下的強森墨菲公司（Johnson & Murphy）則針對二 十五歲以上的男性，行銷正式男鞋，而且仍然一如舊貫，保持費爾摩（Millard Fillmore ）擔任公司執行長時留下來的慣例，繼續供應每一位美國總統訂做的 鞋子。這兩家公司的市場畫分得很明確，彼此互不競爭，只是在自己選定的市場 中，會遭遇其他同業的競爭。

大致說來，廠商愈專業化，愈可能發現競爭少之又少，或毫無競爭，這點當然是 經濟學家所說獨占競爭的根本意義。這些專業廠商依靠高利潤率，經常占據市場 的極高檔和極低檔。和通產廠商相比，專業廠商訴求的對象，通常限於比較少數 、比較集中、而且通常比較忠誠的顧客或終端消費者，專業廠商通常占有百分之 一到百分之五的市場，但是，經常在自己特殊的利基中表現優異。